“日產(chǎn)和本田合并這是孤注一擲的舉動，并非一筆務實的交易，因為兩家公司之間很難找到協(xié)同效應，兩家公司幾乎沒有互補的地方，它們在同樣的市場上運營，產(chǎn)品幾乎相同，品牌也非常相似?！?

日產(chǎn)汽車前CEO卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn）對日產(chǎn)本田聯(lián)盟及其背后的原因提出極度悲觀，認為這是絕望之舉。所謂當局者迷旁觀者清，更何況作為一個前當局者現(xiàn)旁觀者的視角來看，應該沒有人比戈恩更懂日產(chǎn)、更懂日本車企、更懂日本政府。

當然，不能排除戈恩對其老東家?guī)в小皵骋狻薄６鴮嶋H上，不僅僅是戈恩，外界對于本田與日產(chǎn)的此次“合并”行為，也大多持懷疑態(tài)度。畢竟本田和日產(chǎn)雙方都面臨新能源技術(shù)發(fā)展遲緩、市場萎縮的壓力，需要加速新能源技術(shù)創(chuàng)新，推出更強技術(shù)的產(chǎn)品才行。

而且，就連本田首席執(zhí)行官三部敏宏也表示，這項可能價值數(shù)十億美元的交易是為了應對“中國實力的崛起”，是該計劃背后的主要驅(qū)動力。必須在2030年之前制定出“反擊”計劃，否則他們就有可能被競爭對手“打敗”。

2030年前，也就是說還要6年時間。在中國這個汽車市場，6年足以完成3次全新的技術(shù)迭代，留給外資品牌的機會又還剩多少呢？

當前的情況是，日益增長的電動汽車市場已逐漸被中國產(chǎn)電動汽車所主導，對一些全球知名汽車公司構(gòu)成了相當大的威脅。包括本田和日產(chǎn)這兩家公司在內(nèi)的所有外資品牌，都面臨一個共同的問題：如何應對中國——全球最大的汽車市場。

中國市場競爭日益激烈，許多汽車制造商難以應對，因為較低的勞動力和制造成本讓本土企業(yè)更加靈活，能夠以低于外國同行的價格出售產(chǎn)品，從而對消費者更具吸引力。鑒于此，全球汽車行業(yè)正在整合，我們將看到更多這樣的聯(lián)手，既有戰(zhàn)略性的，也有出于必要性的。

在本世紀初，本田和日產(chǎn)的全球汽車銷量有三分之一以上來自中國。但今年，它們在中國的銷量僅為五年前的一半左右?！昂喜ⅰ?，算是一個機會，這將使包括三菱在內(nèi)的這三家公司能夠共享資源，與特斯拉、比亞迪等其他電動汽車競爭對手抗衡。

冷冷清清的日系車

盡管周末通常是汽車銷售市場較為活躍的時刻，但全國多地的東風日產(chǎn)4S店內(nèi)卻顯得格外冷清，僅有幾位顧客光顧。店內(nèi)精心陳列的9輛汽車中，7輛依舊依賴傳統(tǒng)的汽油動力，剩余兩輛則為混合動力車型，電動汽車的身影完全缺席。

這一景象，無疑凸顯了日產(chǎn)在中國市場面臨的“熱銷車型”缺失問題，其嚴峻程度遠超其他市場。

中國作為全球最大的汽車市場之一，正經(jīng)歷著一場深刻的能源轉(zhuǎn)型，電動汽車和插電式混合動力汽車等新能源汽車異軍突起，占據(jù)了新車銷量的近40%，這一比例在全球主要經(jīng)濟體中高居榜首。

在這場變革中，比亞迪作為新能源汽車領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，其表現(xiàn)尤為搶眼。2024年1月至11月，比亞迪累計售出約376萬輛汽車，同比增長40%，且全部為新能源汽車，與2019年相比，銷量更是實現(xiàn)了八倍的增長。

相比之下，日本汽車制造商本田和日產(chǎn)則顯得力不從心。本田在華銷量同比下滑31%，至74萬輛；日產(chǎn)更是下跌11%，僅售出62萬輛汽車。照此趨勢，這兩家日系巨頭全年的銷量很可能較2019年減半，顯示出它們在新能源浪潮下的掙扎。

一位來自日本大型汽車制造商的高管坦言，比亞迪采取激進的策略搶占市場份額，使得日歐汽車制造商在激烈的市場競爭中逐漸失去領(lǐng)地。

面對這一困境，本田決定采取行動，計劃在本財年結(jié)束前將中國的燃氣汽車產(chǎn)能大幅削減至96萬輛，同時宣布裁員數(shù)千人。盡管自2022年起，本田就嘗試在中國市場推廣電動汽車，但在以性價比為王的市場中，其電動車銷量始終未能起色。

日產(chǎn)的處境更為艱難。2021年，基于對市場需求快速反彈的樂觀預期，日產(chǎn)將中國的年產(chǎn)能提升了30%，達到180萬輛，這一擴張幅度遠超同期的豐田和本田。然而，市場需求并未如預期般回暖，導致產(chǎn)能過剩。

盡管面對銷量持續(xù)下滑，日產(chǎn)在今年3月仍制定了雄心勃勃的中期計劃，目標到2026財年在華年銷量達到100萬輛。但現(xiàn)實的殘酷迫使日產(chǎn)CEO內(nèi)田誠在11月宣布調(diào)整策略，實際上放棄了原有的銷量目標，承認需要重新審視市場定位。

此外，有消息稱，由于業(yè)績持續(xù)低迷，日產(chǎn)正考慮關(guān)閉部分工廠以縮減成本。本田和日產(chǎn)均通過與中國本土企業(yè)的合資模式進行生產(chǎn)，但在優(yōu)化流程、提高效率方面，與合作伙伴的協(xié)調(diào)工作顯得尤為復雜。

值得注意的是，根據(jù)調(diào)查，日本消費者對購買中國產(chǎn)電動汽車的意愿較低，僅約10%的人表示會考慮，而中國市場則有高達90%的消費者愿意接納國產(chǎn)電動車。這一數(shù)據(jù)差異揭示了日本汽車制造商在中國市場打破本土品牌壟斷所面臨的巨大挑戰(zhàn)。

“即便進行業(yè)務整合，也難以逆轉(zhuǎn)市場份額縮水的趨勢?！币晃恢袊囆袠I(yè)資深人士在評價本田和日產(chǎn)的調(diào)整計劃時指出。這不僅是對兩家日系車企當前困境的總結(jié)，也是對整個行業(yè)變革趨勢下，傳統(tǒng)汽車制造商轉(zhuǎn)型之路艱難的真實寫照。

想法合理操作難

盡管本田和日產(chǎn)方面提出了通過合作實現(xiàn)七大協(xié)同效應的設(shè)想，旨在通過車輛平臺通用化、研發(fā)整合、采購整合、運營效率提升、銷售財務職能整合以及建立智能化電動化的人力資源基礎(chǔ)等措施來增強競爭力。以上措施在全球范圍內(nèi)可能存在可行性，但在中國市場可能很難。

需要明確的是，本田在中國有東風本田和廣汽本田兩家合資公司，本田和日產(chǎn)在中國的合作伙伴東風和廣汽又是兩家不同的國有企業(yè)。所以，結(jié)合東風本田、廣汽本田、東風日產(chǎn)這三家合資公司在中國市場的實際發(fā)展狀況，這一設(shè)想的實施效果及可行性仍面臨多方面的挑戰(zhàn)與質(zhì)疑。

首先，關(guān)于車輛平臺通用化獲得規(guī)模效益的設(shè)想，盡管在理論上能夠降低成本，但實際操作中卻面臨諸多挑戰(zhàn)。東風本田和廣汽本田雖然同屬本田體系，但兩者在車型布局、市場策略上存在差異，而東風日產(chǎn)則有著完全不同的品牌基因和產(chǎn)品特性。

實際上，東風本田、廣汽本田、東風日產(chǎn)這三家車企旗下有不少高度重合的產(chǎn)品：緊湊型轎車市場的思域/型格/軒逸、中級車市場的英仕派/雅閣/天籟、緊湊型SUV市場的XR-V/繽智/逍客、中級SUV的CR-V/皓影/奇駿等等。

要實現(xiàn)車輛平臺的通用化，不僅需要巨額的技術(shù)改造和生產(chǎn)線調(diào)整費用，還可能影響現(xiàn)有車型的市場接受度和品牌形象。更重要的是，中國市場消費者對于汽車的多樣化和個性化需求日益增長，通用化平臺可能無法滿足這一趨勢，反而導致銷量下滑。

更何況，本田和日產(chǎn)都同時面臨著一個巨大的“缺口”：PHEV/REEV（插混/增程）與BEV（純電）的強勢產(chǎn)品或技術(shù)。雖然本田有PHEV，日產(chǎn)有e-power，但是二者的產(chǎn)品無論是銷量還是聲量，在中國市場上毫無建樹。而這一缺口，很難短時間填補。

其次，整合研發(fā)職能以提高開發(fā)能力和實現(xiàn)成本協(xié)同的設(shè)想同樣面臨困境。本田以其先進的發(fā)動機技術(shù)和混動系統(tǒng)著稱，而日產(chǎn)則在電動汽車和智能駕駛領(lǐng)域有著獨特優(yōu)勢。整合研發(fā)職能意味著需要克服技術(shù)壁壘、文化沖突和管理難題，這絕非一朝一夕能夠完成，且可能抑制各公司原有的創(chuàng)新活力。

此外，不同公司之間的研發(fā)文化和流程差異也可能影響整合效果，導致研發(fā)效率下降和成本上升。更重要的是，中國市場對于新能源汽車和智能駕駛技術(shù)的需求日益迫切，各公司需要加大在這些領(lǐng)域的研發(fā)投入，而不是簡單地追求研發(fā)職能的整合。

在采購職能整合方面，雖然理論上可以增強供應鏈的競爭力，但實際操作中卻可能面臨供應鏈斷裂和質(zhì)量控制問題。東風本田、廣汽本田、東風日產(chǎn)在中國市場已經(jīng)建立了相對穩(wěn)定的供應鏈體系。此外，不同公司對于供應商的要求和標準可能存在差異，整合后需要統(tǒng)一標準和質(zhì)量管理體系，這同樣是一項艱巨的任務。

而且，中國市場的供應鏈復雜多變，地域差異、供應商關(guān)系、成本控制等因素都會影響整合效果。三家合資公司長期以來建立的供應商網(wǎng)絡和采購體系，短期內(nèi)難以有效融合，且可能因整合過程中的摩擦和不確定性，導致供應鏈穩(wěn)定性受損，影響生產(chǎn)和交付。

提高運營效率雖是實現(xiàn)成本協(xié)同的關(guān)鍵，但三家公司在生產(chǎn)流程、管理體系和企業(yè)文化上的差異，使得運營效率的提升并非簡單的疊加效應。特別是在中國市場，快速變化的市場需求、政策環(huán)境和消費者偏好要求企業(yè)具備高度的靈活性和響應速度，而大規(guī)模的整合往往伴隨著效率的暫時下降和成本的上升。

銷售財務職能的整合看似能帶來規(guī)模效益，但實際上，三家公司在銷售渠道、市場策略、財務規(guī)劃等方面存在顯著差異。整合后，如何平衡各方利益、統(tǒng)一銷售策略、優(yōu)化財務結(jié)構(gòu)，將是巨大的挑戰(zhàn)。特別是在市場競爭激烈、消費者需求多樣化的背景下，錯誤的銷售策略和財務決策可能迅速導致市場份額的流失。

最后，建立智能化、電動化的人力資源基礎(chǔ)，雖然符合行業(yè)發(fā)展趨勢，但三家公司在人才儲備、技能結(jié)構(gòu)和培訓體系上各有千秋。簡單的整合可能導致人才流失、技能不匹配和團隊士氣低落。智能化和電動化轉(zhuǎn)型需要長期投入和持續(xù)培養(yǎng)，而非一蹴而就的整合所能解決。

可以說，本田和日產(chǎn)方面提出的七大協(xié)同效應設(shè)想，在理論上看似合理，但結(jié)合東風本田、廣汽本田、東風日產(chǎn)在中國市場的實際情況，其實施難度和效果存疑。

中國合作伙伴怎么想？

本田與日產(chǎn)的合并，對于它們在中國的長期合作伙伴——東風汽車和廣汽集團而言，無疑是一個震撼性的消息，這不僅可能重塑合資企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，還可能對運營成本、市場競爭格局、銷量以及財務管理等多個維度帶來深遠的影響。

在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，以歷史上的汽車業(yè)合并案為例，如戴姆勒-克萊斯勒的合并，就曾導致其在全球范圍內(nèi)的合作伙伴股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變動。

本田與日產(chǎn)若合并，很可能會形成一個新的控股架構(gòu)，這將對東風和廣汽在合資企業(yè)中的持股比例和話語權(quán)構(gòu)成挑戰(zhàn)。如果新公司選擇重新配置股權(quán)，或者引入新的戰(zhàn)略投資者，東風和廣汽可能需要重新評估其在合資企業(yè)中的定位和收益預期。

運營成本方面，雖然理論上合并能帶來規(guī)模經(jīng)濟效應，但實際操作中往往伴隨著復雜的整合過程。以通用汽車和菲亞特的合并為例，兩家公司在合并后經(jīng)歷了長時間的供應鏈整合、工廠重組和人員調(diào)整，這些過程不僅產(chǎn)生了額外的費用，還一度影響了生產(chǎn)效率。

對于東風和廣汽來說，本田與日產(chǎn)的合并可能意味著需要面對類似的整合挑戰(zhàn)，包括生產(chǎn)線調(diào)整、供應商更換、以及可能的員工培訓和安置問題，這些都可能短期內(nèi)推高合資企業(yè)的運營成本。

市場競爭和銷量方面，合并后的本田-日產(chǎn)理論上將擁有更強的研發(fā)實力和更廣泛的產(chǎn)品線，這有助于提升其在全球及中國市場的競爭力。然而，歷史經(jīng)驗表明，合并并不一定等于銷量的自動增長。

例如，雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟雖然在一段時間內(nèi)實現(xiàn)了協(xié)同效應，但隨后也遭遇了市場策略不協(xié)調(diào)、品牌形象模糊等問題。對于東風和廣汽而言，合并后的新公司如何定位中國市場，如何協(xié)調(diào)產(chǎn)品線，以及如何分配營銷資源，都將直接影響合資企業(yè)的銷量和市場地位。

財務風險方面，合并過程中的不確定性是最大的風險來源。以福特和馬自達的合并嘗試為例，雖然最終未能成行，但過程中暴露出的財務評估不準確、文化差異大等問題，為雙方帶來了不小的財務壓力和市場動蕩。

本田與日產(chǎn)合并后，新公司可能會調(diào)整其財務政策，包括利潤分配、投資決策、資本結(jié)構(gòu)等，這些變化都可能對東風和廣汽的財務狀況產(chǎn)生直接或間接的影響。此外，合并過程中的管理混亂、員工士氣低落、以及可能的市場反應不確定性，都是東風和廣汽需要密切關(guān)注和準備應對的財務風險。

不容置否，本田與日產(chǎn)的合并對于東風汽車和廣汽集團來說，既是一個潛在的機遇，也是一個不小的挑戰(zhàn)。它們需要密切關(guān)注合并的進展，積極參與合并后的整合過程，同時制定靈活的應對策略，以確保合資企業(yè)的穩(wěn)定運營和長期發(fā)展。

這包括但不限于與合并后的新公司保持密切溝通，爭取有利的股權(quán)結(jié)構(gòu)和收益分配；提前規(guī)劃運營成本的控制和優(yōu)化；積極參與市場競爭策略的制定；以及建立健全的財務風險管理體系，以應對可能出現(xiàn)的各種不確定性和挑戰(zhàn)。

降本增效的核心是增效

在全球汽車行業(yè)的劇變中，本田與日產(chǎn)之間的合并談判成為了企業(yè)應對激烈市場競爭的又一重大舉措。這一動態(tài)不僅反映了行業(yè)內(nèi)部的深刻變革，也揭示了全球汽車制造商面臨的共同挑戰(zhàn)，尤其是在中國市場這一關(guān)鍵戰(zhàn)場的競爭態(tài)勢愈發(fā)嚴峻。

中國作為全球最大的汽車市場，其市場結(jié)構(gòu)正經(jīng)歷著前所未有的轉(zhuǎn)型。新能源汽車的崛起，特別是純電動汽車和插電式混合動力汽車的普及率已超過新車銷售的一半，標志著中國汽車市場已邁入電動化時代。與此同時，國產(chǎn)汽車品牌贏得了五分之三消費者的青睞，創(chuàng)下了歷史新高，這對國際汽車品牌構(gòu)成了巨大壓力。

通用汽車因中國市場份額下滑而遭受利潤損失，不得不計提巨額費用；大眾汽車則計劃通過關(guān)閉工廠和大規(guī)模裁員來應對困境，同時加大在中國市場的投資，以期重建市場地位。

在這場變革中，特斯拉作為電動汽車領(lǐng)域的先鋒，成功激發(fā)了中國消費者對電動車的熱情，而本土企業(yè)如比亞迪，憑借在電池技術(shù)、成本控制以及車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方面的領(lǐng)先地位，迅速崛起為行業(yè)新星。

面對這樣的競爭格局，本田和日產(chǎn)意識到，僅靠傳統(tǒng)汽油車業(yè)務的合并難以扭轉(zhuǎn)局勢，尤其是在新技術(shù)日新月異的背景下。兩家公司雖在市場規(guī)模上占據(jù)優(yōu)勢，但對于智能汽車和電氣化的快速發(fā)展，單一企業(yè)難以全面應對，合并雖能帶來規(guī)模效應，卻也伴隨著文化融合和產(chǎn)品重疊的挑戰(zhàn)。

為了在中國市場保持競爭力，大眾汽車采取了積極的本土化策略，增加使用中國零部件，縮短開發(fā)周期并降低成本，同時投資數(shù)十億美元于本土企業(yè)，獲取前沿技術(shù)。這一系列動作表明，國際車企必須深入融入中國市場，與中國合作伙伴緊密協(xié)作，才能在電動化、智能化的大潮中立足。

本田與日產(chǎn)的合并若能成行，將有望通過資源整合，在規(guī)模上與中國本土車企抗衡，但真正實現(xiàn)競爭力的提升，還需在技術(shù)創(chuàng)新、品牌差異化以及市場響應速度上下功夫。三部敏宏的言論指出，合并的效益要到2030年才能顯著體現(xiàn)，這意味著在此期間，日本車企必須加速轉(zhuǎn)型，否則將面臨被以中國比亞迪為代表的新興勢力超越甚至淘汰的風險。

幾十年來，本田、日產(chǎn)、通用、大眾以及其他外資品牌一直主宰并榨干中國市場，絲毫不懼怕中國競爭對手蠶食自己的據(jù)點。但是，隨著電動汽車和插電式混合動力汽車在短短四年內(nèi)在中國迅速發(fā)展，中國車企的崛起正在重塑全球汽車業(yè)，外國品牌被打了個措手不及。

無論是為了抵抗比亞迪、特斯拉等新能源車企，還是為了超越中國這個電動汽車強國，本田和日產(chǎn)，乃至其他外資巨頭車企，都需要資金、專業(yè)知識和規(guī)模。這些都是巨大的投資。它們需要大量資金來開發(fā)電池和軟件，并擁有開發(fā)兩者的供應鏈。

這不再是一場誰制造最好的內(nèi)燃機的游戲，這是一個完全不同的游戲。合并后的本田日產(chǎn)將面臨同樣的困境：是努力恢復市場份額還是收縮已萎縮的地位。盡管合并在紙面上總是合理的，但實際操作起來卻絕非易事，我們還需要幾年時間才能知道這次合并是否成功。