40年前，也是冬天，青島一家瀕臨倒閉的電器廠貼出了13條規(guī)章制度，“不準(zhǔn)遲到早退”、“不準(zhǔn)在工作時間喝酒”等如今看來再尋常不過的規(guī)定，當(dāng)時卻被視為小題大做，不通人情。39年前，在很多家庭還買不起冰箱時，這家電器廠的廠長卻把76臺有瑕疵的冰箱抬到車間，讓責(zé)任人當(dāng)著全體工人的面，用一把大錘親手將它們砸成廢鐵。

中國企業(yè)出海創(chuàng)匯易，創(chuàng)牌難。上世紀(jì)90年代初，中國家電企業(yè)走出去大多選擇了貼牌代工的模式。這是一種相對較快的方式，只要解決好質(zhì)量、成本、交貨期的問題，有機會在短時間內(nèi)實現(xiàn)盈利。

然而其缺陷亦顯而易見。在利益分配的格局中，跨國企業(yè)將大部分利潤盡收囊中。從長遠審視，中國企業(yè)倘若缺乏自主創(chuàng)立的品牌，便難以在海外消費者的心中留下深刻印記，充其量是一個隨時可能被替換的代工廠，生存余地會被極度壓縮?；蛘哒f，這家企業(yè)自己可能會賺到錢，但長此以往，會讓中國企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的地位被邊緣化，難以實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展與突破。

而海爾選擇了在全球創(chuàng)牌這條投入大、風(fēng)險高、回報周期長的路，就是為了“創(chuàng)出中國人自己的世界名牌”。

在此過程中，誘惑如影隨形。在進軍國際市場的第二年，美國通用家電（GE Appliances）就看中了海爾的潛力，積極展開并購洽談。那時距離“砸冰箱事件”只過去7年，能被國際巨頭公司相中，在很多人眼里是筆不錯的買賣。然而并購提議被海爾堅決拒絕了。

海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰那時剛畢業(yè)來到海爾四年，他在回顧那段歷史時提到：“如果接受并購，管理層的收入會有很可觀的提升，但世界上不會再有海爾品牌?！?/span>

而會被美國通用家電這樣的歐美巨頭看中，也源于海爾融入世界的理念——先進入發(fā)達國家，再進入發(fā)展中國家。他們認(rèn)為，“封閉在國內(nèi)市場創(chuàng)不出真正的世界名牌，走出去有風(fēng)險，不出去風(fēng)險更大。只有先進入發(fā)達國家，與最強大的對手‘下棋’，與最先進的技術(shù)硬碰硬，才能知道什么是‘最好’，才能吸納和匯聚最強的智慧和力量，獲得參加世界一流賽事的資格。”

“海爾人立志不做小池塘里的大魚，要做大海中的弄潮兒?！敝茉平苋绱诵稳莺柕膭?chuàng)牌理念。在這一思想下，海爾出海的第一站就選在了冰箱的發(fā)明國——德國。在當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商組織的“盲測”中，海爾冰箱在10項指標(biāo)中有8項超過德國品牌，順利拿下兩萬張訂單，由此獲得德國市場的“入場券”。

用了25年才實現(xiàn)海外市場的盈虧平衡，并不是海外業(yè)務(wù)一直不盈利，而是盈利沒有投入多。海爾在全球開展本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營銷的“三位一體”布局，以更堅實的基礎(chǔ)設(shè)施去支撐全球品牌的建設(shè)。從1999年投入3000萬美元建立海爾美國工業(yè)園開始，一路把工廠從歐美發(fā)達國家建到東南亞、中東非的發(fā)展中國家。在一個國家實現(xiàn)了盈利，在另一個國家的投入又開始了。

2016年還發(fā)生了一件事：6月，海爾集團以55.8億美元并購了美國通用家電。1992年沒談成的那筆并購，在24年后以買賣雙方易位的形式畫上了句號。對于GE，這是一個時代的落幕；對于海爾，這可能只是它進化路上的一站。

“人單合一”是張瑞敏2005年提出的商業(yè)模式，“人”指的是員工，“單”指的是用戶，也就是企業(yè)在經(jīng)營過程中只把為用戶創(chuàng)造價值作為唯一的宗旨。在這種模式下，海爾將自己轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€開放的平臺，員工在該平臺上變成自主經(jīng)營的個體或小微公司，直接面對市場和用戶需求。

至此，員工不再是被動的執(zhí)行者，而是具有創(chuàng)業(yè)精神的“創(chuàng)客”。用戶也從傳統(tǒng)的購買者轉(zhuǎn)變?yōu)槿鞒虆⑴c體驗的合作者，他們的需求和反饋直接影響產(chǎn)品的開發(fā)和服務(wù)的改進，成為了事實上的產(chǎn)品經(jīng)理。

總結(jié)下來，無論“人單合一”還是創(chuàng)客制，其本質(zhì)是對人的尊重。尊重每一個用戶，把他們的需求作為產(chǎn)品改進的方向。海爾有這樣一句話：“檢驗合格的產(chǎn)品不是真正合格的產(chǎn)品，只有用戶滿意的產(chǎn)品才是真正合格的產(chǎn)品?！迸c此同時，這也是對每一個員工的尊重，相信他們能釋放活力，發(fā)揮積極性，讓自己的價值最大化。

這不僅對中國員工適用，也是放之四海而皆準(zhǔn)的管理模式。在2016年并購美國通用家電后，海爾并未派人參與管理，而是通過輸出“人單合一”模式，再造了企業(yè)機制，從而實現(xiàn)扭虧為盈。用張瑞敏的話講，“通用家電有很好的文化和很好的管理，只需要從模式上改變就可以?！彪S后的結(jié)果驗證了他的話，美國通用家電并入海爾八年后，營業(yè)收入翻番，利潤增長了3倍，成為美國市場排名第一的家電公司。海爾并購日本三洋白電、新西蘭斐雪派克、意大利Candy等全球有影響力的品牌時，也都遵循了不派出管理人員的原則，通過人單合一模式的本土化，讓這些企業(yè)實現(xiàn)了重生。

而用戶作為產(chǎn)品經(jīng)理的例子則更多。比如在巴基斯坦，人們通常穿長袍，普通洗衣機難以容納，海爾為當(dāng)?shù)厝藢ｉT設(shè)計了大容量全自動洗衣機，一次能洗全家所有人的長袍；針對日本女性覺得廚房空間小，冰箱深度過大等痛點，海爾設(shè)計了超薄冰箱，在改善廚房空間的同時，也方便取用；歐洲人力成本高昂，很多家庭因為安裝費用太貴而放棄裝空調(diào)，海爾為此升級了“易安裝”功能，把所需的安裝工人從兩個減為一個。

海爾的40年，是不斷進化、自我迭代的40年。在規(guī)模上，從一個瀕臨倒閉的街道小廠進化成一個大型跨國集團；在形態(tài)上，從產(chǎn)品品牌（海爾）進化到高端品牌（卡薩帝）進化到場景品牌（三翼鳥），再進化到生態(tài)品牌（卡奧斯）；在模式上，從制造產(chǎn)品的公司進化到孵化創(chuàng)客的平臺；在機制上，又從傳統(tǒng)的行業(yè)進化到開放的生態(tài)。

以人工智能為代表的新一代技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)革命正給經(jīng)濟、社會、文化等帶來全方位的重構(gòu)，而海爾的轉(zhuǎn)型也一刻未停歇。

雷神科技，全場景電競裝備品牌。

海爾生物，基于物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的生命科學(xué)和醫(yī)療創(chuàng)新數(shù)字化場景方案服務(wù)商。

它們有幾個共同點：都是上市公司，都跟家電沒有直接關(guān)系，以及，都是海爾系旗下公司。

2001年，研究低溫制冷領(lǐng)域的大學(xué)老師劉占杰加入海爾，成為海爾中央研究院醫(yī)用低溫制冷技術(shù)研發(fā)團隊的一名創(chuàng)客。2004年，路凱林大學(xué)畢業(yè)后以管培生身份加入海爾集團。

2011年，海爾從“電器”一詞出發(fā)，提出“網(wǎng)器”的概念。“網(wǎng)器”是家電業(yè)對物聯(lián)網(wǎng)的一種具體的描述，它不僅意味著硬件的智能化和互聯(lián)化，更意味著服務(wù)、功能、盈利模式的升級，以及一種生態(tài)化的產(chǎn)品和品牌戰(zhàn)略。在生態(tài)的理念下，傳統(tǒng)家電變成了“網(wǎng)器”，成為場景中的部件，在互聯(lián)互通中，為用戶提供生活場景的最佳體驗。

2020年，海爾推出了全球第一個場景品牌“三翼鳥”，同時，以食聯(lián)網(wǎng)、衣聯(lián)網(wǎng)、空氣網(wǎng)、水聯(lián)網(wǎng)等開放生態(tài)圈，打造了覆蓋用戶衣、食、住、娛等各類需求的行業(yè)場景生態(tài)。例如，食聯(lián)網(wǎng)可以提供智能冰箱、智能烤箱等智能家電，同時鏈接預(yù)制菜、有機農(nóng)場等生態(tài)方，為用戶提供健康的生活方式。衣聯(lián)網(wǎng)則圍繞衣物形成了一個洗、護、存、搭、購的全場景生態(tài)，打通產(chǎn)消兩端，形成了全產(chǎn)業(yè)的生態(tài)。