這一杯，誰不愛...




回復電商領取《1000份電商運營干貨，案例》瑞幸咖啡，在它的App和小程序里，悄悄建了一個折扣商城。

除了零食、堅果、馬克杯這些咖啡周邊產品，你還可以買到蘋果耳機、機械鍵盤、電動牙刷、便當盒，甚至帆布包和洗手液。3月23日，瑞幸上線“櫻花購物節(jié)·數碼周”，擺出了數十款數碼產品，滿999減100?！氨分苯怠?、“限時秒殺”這些在電商平臺上的字眼，也被搬到了這款，賣咖啡的app里。

有人問：賣完咖啡賣零食，現在干脆賣起了數碼服飾，瑞幸這是要搶電商生意？

據了解，折扣商城也延續(xù)了，瑞幸咖啡一貫的補貼政策：原價1246元的，airpods2耳機，經過各種百億補貼和，優(yōu)惠滿減，在京東和拼多多的，最低價分別為999元和859元。

但是，瑞幸只賣799元。瑞幸稱之為“超級補貼”。

說起補貼，瑞幸咖啡的補貼是其打開市場的獨特，戰(zhàn)術也不為過。

外界質疑瑞幸大力補貼并沒有，建立起消費者的剛需下的消費習慣，因為在調查中顯示消費者的，普遍態(tài)度是“如果繼續(xù)折扣就會喝下去”。

這證明絕大多數消費者購買瑞幸咖啡，僅僅是因為其便宜而非認可其品牌。對于瑞幸咖啡而言，砸錢獲客以抓取流量——這是初級答案。

用低價的咖啡引導消費者建立，咖啡消費習慣——這是中級答案。

而高級答案是——瑞幸的補貼將會成為長期，戰(zhàn)略堅持下去，即便補貼的力度會降低，但是瑞幸始終會堅持咖啡，的低價。

對于咖啡而言，本身是一件毛利率，極高的生意。

據測算一杯星巴克大杯，拿鐵，所有的原材料成本相加大約，為五塊錢（咖啡豆2元，牛奶2元，糖包紙杯1元）。

包含房租、設備、人工成本攤到每杯約13.8元（強勢的星巴克房租遠低于同，地段其它商鋪）。如果按照35元，的售價計算（星巴克大杯飲品價格絕大多數在，35元上下浮動），一杯咖啡的毛利率高達，50%。

這就為咖啡的價格提供了極大，的下沉的空間，這意味著在基礎成本到標定售價，之間有著非常大的讓利空間和操作玩兒法。

瑞星咖啡在2018年賣出，了7150萬杯飲品，銷售收入為9.5億元，平均單價為9.1元。

售價最高的是，2018年的第三季度，均價也才10.3元，和星巴克的價格相比，瑞幸當下的價格實際上還有相當大，的的上漲空間。

星巴克的單杯飲品，標的價格是35元，瑞幸可以緩慢減少折扣力度的，方式將售價提升到15元每杯。

如果以15元/杯計算的話，瑞幸2018年營收將達到，10.73億元，幾乎可以蓋住全年11.08億元的成本。在2018年9月的一次分享，會上，瑞幸咖啡CMO楊飛說，咖啡比出行行業(yè)，掙錢容易得多，“而且我們團隊改造傳統(tǒng)行業(yè)的經驗，可以得到復制，先用補貼‘破壞’一個行業(yè)，再用互聯網的手段去重造”。

這就是典型的互聯網思維，打亂市場，先要出名，有足夠的流量，快速擴張圈地，再考慮做出品質，形成自己的獨特壁壘。

他們是這么說的，也是這么做的，然后再用一套及其標準化，的愿景、定位、形象、傳播、營銷六步品牌打造法則在，短短18個月，將瑞幸咖啡變成了人盡皆知，的一個品牌。

2月25日，瑞幸咖啡和小鹿茶的微信公眾號上，發(fā)布5款防疫用品，并保證“直郵到家、辦公室，全部電商價”。

在瑞幸官方的“瑞幸潮品”欄目中，酒精消毒液、酒精抗菌液、消毒泡騰片等5款商品，已經上線，標注為“第一彈”。

選擇在這個時期跨界，防疫物資，除了出于瑞幸咖啡在，公益方面的考量，也可以借助用戶對防疫物資的高關注度和，高需求(高需求)。

提升用戶對瑞幸咖啡新零售，(新零售)的認知，打開瑞幸潮品在用戶中，的普及度，這也有助于日后，跨界更多品類，覆蓋更多碎片化消費場景。

而這一舉動也表明明瑞幸咖啡app，很有可能從單一的咖啡銷售平臺成為一個全品類平臺。

2月17日的一則通告已經，預告了瑞幸的電商到來。

天眼查數據顯示，瑞幸咖啡的運營主體，瑞幸咖啡（北京）有限公司在27日調整了，經營范圍，從此前銷售食品、飲料、工藝品等，新增了“零售藥品、電子產品租賃、銷售日用品、醫(yī)療器械I類；II類、衛(wèi)生用品、化妝品、電子產品、文化用品、食用農產品、通訊設備、服裝、鞋、帽、箱包、小飾品、鐘表、針紡織品、家用電器、體育用品 ”等業(yè)務。

而早在2019年7月，瑞幸咖啡就新增了“紡織品針織品零售、服裝零售、鞋帽零售、鐘表眼鏡零售”等經營范圍，2019年10月又增加了“出版物零售”。

流量入口，一直是瑞幸蓄意，打造的戰(zhàn)略定位。

瑞幸在上市之后，其業(yè)務模式、資金來源、擴張方向和銷售品類拓展，外界始終高度關注。瑞幸為此也進行了，很多嘗試，推出了輕食、果汁、“小鹿茶”系列茶飲等高毛利的品類，但并沒有突破原有的框架。一位業(yè)內人士分析，瑞幸做電商的動機是，流量變現。

過去瑞幸已經通過瘋狂，的營銷和持續(xù)的補貼，積累了大量用戶，咖啡或許只是一款引流，產品。

在咖啡之外，瑞幸可以不斷拓展品類，甚至是引入電商模式。

實際上，瑞幸咖啡對標的，星巴克確實圍繞咖啡，做了一些周邊產品，比如輕食、貓爪杯等。

但時至今日，星巴克也沒有推出數碼，配件和箱包服飾產品。星巴克一直在做周邊，但瑞幸顯然大大拓寬，了周邊產品的邊界。

一位投資機構合伙人表示，“賣這些產品主要是沖GMV，偏資本運作的跡象?！?br />
在他看來，瑞幸試圖在咖啡之外，找到更多提振營收的路徑。

但無論如何，一切看起來卻是有備而來。

便宜與便利，瑞幸抓住了新零售的“七寸”所在。

對企業(yè)來說，這個時代以及未來的時代，一定是流量為王，能把重心放在養(yǎng)好，自己的流量上，一定可以搶占先機，立于不敗之地。

社交關系鏈是任何企業(yè)、任何產品在移動互聯網上最，強大的護城河。低成本社交流量的獲取關鍵，就在于社交關系鏈的打通。

如果沒有社交關系的綁定，很多功能強大的產品就很容易，被用戶放棄，而注入了社交因素的產品，使用頻次會明顯增多，口碑推薦會提高用戶信任，消費購買完畢朋友間還，可以相互比較。

從現在的局面來看，過去瑞幸在講述的，是星巴克+711的故事，這兩個故事的疊加，讓瑞幸的市值，一度超過100億美元。

如今，它開始講第三個故事，那是costco精選低價的，零售故事。而在瑞幸的終極劇本里，最后瑞幸“就像當年的亞馬遜一樣，亞馬遜是把客戶抓上來，然后不斷服務客戶的需求”。

所以，瑞幸的終極形態(tài)不是最，像星巴克，而可能是最像亞馬遜。只不過，亞馬遜以賣圖書起家，瑞幸是賣咖啡起家。

瑞幸咖啡在渠道上的，破壞性創(chuàng)新，讓行業(yè)所有人措手不及，它設有悠享店、快取店、廚房店。

主要以快取店和廚房，的走線上，線上下單，到了快取店拿了就走，或者直接外送，這一渠道創(chuàng)新，大大降低了店面和，人力成本，因而能把價格控制下來。

同時設置了許多福利補貼來確保，種子用戶的裂變，源源不斷的優(yōu)惠券和，促銷活動避免用戶流失，快送獲得了一批用戶增長，實現終端的流量變現。

瑞幸咖啡的商業(yè)模式已經成為了，咖啡行業(yè)的新零售(新零售)代表，成功打造了全新的互聯網，咖啡品牌。

對于品牌來說，當積累了一定用戶的時候，用戶開始了解這個品牌，而為了綁定消費者，品牌需要在一個消費者，身上賣出更多的東西。這一方面促使品牌擴展，業(yè)務范圍，成為一個多品類的平臺，另一方面可以讓現有的用戶，粘性更強，也會吸引更多的用戶，參與進來。

而隨著私域，流量越來越受重視，打造自己專屬的圍墻，花園會更為重要，哪個平臺成為用戶，選擇的平臺，能滿足用戶更多的需求，才有可能在未來的，競爭中活下來。

當然，瑞幸咖啡終究賣的是產品，接下來就要看，在不斷推進開店速度，的同時，如何保證產品的質量，和門店的管理。

畢竟，產品最終決定用戶的黏性。